▪️业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置，导致对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门实施。通常以部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，导致流程混乱，需要反复协调，无疑加大管理成本。
三、“协调不力”造成浪费
所谓协调或协同，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐配合，以便于组织的整体目标顺利实现。有了良好协调，就会出现１＋１＞２的协同效应。
▪️工作进程协同不力。由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需第三个部门协调，工作进度当然受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层中，相互间的工作缺乏协同和交流意识，彼此都在观望，结果工作没人管，小问题也被拖成大问题。
▪️上级指示的贯彻协调不力。对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
▪️信息传递的协调不力。信息流转到某个部门出现了停滞，使应当了解信息的部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有资源，有意不再传递，由此造成某项工作不能及时开展、某些问题得不到及时解决。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协作精神，导致工作效率低下。
四、“闲置”造成浪费
我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠，人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用。
▪️职能闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，人员没有配备，该职能名存实亡或有人却没有发挥作用，甚至因此产生了负面影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，实则谁都不负责？做错时互相推诿，取得成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。
在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字职能，但如果没有签字或认可，业务就无法进行，由此出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？因为上级担心失去权力，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
▪️人员闲置。某些部门强调本部门工作重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人员，于是三个人干两个人的工作，帕金森定律就发生作用了。更糟的是，为了避免上级“人浮于事”的批评，就制造额外的“工作”，例如总务部增加一个秘书，为了填满此人的工作时间，就以公司或部门名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。
▪️信息闲置。竞争激烈的情况下，公司内外充斥着大量信息，如何从中汲取有用信息，经过汇总、分析等数字化转换处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，进行纠错和统计分析。
五、“应付”造成浪费
工作虽然干了，但不主动、不认真，敷衍了事，是责任心不强的表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
▪️应付检查。许多应该日常进行的工作没有认真去做，没有按计划要求去完成工作任务，只做表面文章以应付检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
▪️前松后紧。涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
▪️虎头蛇尾。在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间推移，后面就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求做得更好。
应付造成的浪费主要是责任心不强和职业素养低等造成的，实际上就是工作失职，这种浪费对组织活力的损害是隐性的，逐步侵蚀组织肌体。
六、“低效”造成浪费
▪️工作低效或者无效。相对于管理工作的高效而言，低效率造成的隐性浪费是巨大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务却反复延期。直观上是人力与时间的浪费，而后果损失则可能是不可估量。
▪️错误工作是一种负效率。工作做错，返工造成浪费。如果方向错误，却高效完成，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被人允许的，会被人以各种各样的理由来掩盖，从而反复发生。无疑，工作中难免会出现某些失误，我们允许的是创造过程中的试错与失误，而不允许工作目标和程序都已明确而在操作上反复发生的错误。
七、“不合理”造成浪费
管理依“理”行事，才能控制成本。“理”在管理中指“目标、指标、预算、计划”符合规律与预定计划，如果“理”本身出问题，比“无理”危害更大。
▪️目标/指标不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要合适与正确。
▪️计划编制依据不合理。对目标指标不知道怎样分解，靠“拍脑子”制定预算和计划，缺乏可操作性。短期计划没有围绕中长期计划编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。这种计划往往在实行中要反复修改和调整，甚至推倒重来，从而造成浪费。而不作修正，错误计划又将带来极大的危害。
此外，即使计划严密合理，但执行不严肃、检查不认真、目标不修正、考核不到位，同样是形同虚设。
@戴伟城有话说
上述浪费现象在公司是常态，但不易度量，它不像出现次品、废品那样直观，由此，隐性浪费常被忽视，甚至被视为理所当然，难以形成消除浪费的动因和动力。某种程度上，公司管理流程中的“七种浪费”要比精益生产方式提出生产现场中的“七大浪费”严重得多，解决起来也困难得多，涉及横跨公司各个部门，更需要有最高领导的决心和定力。因为，生产现场中的浪费大多可以量化，然而管理工作多为软性指标，具有较大弹性，想量化和细化相对困难；而且大家习以为常，即使上级要求，也是紧一阵松一阵。如果管理层不能对管理工作中的浪费形成共识，持续改善是做不到持续开展的。与此同时，我们也深知一点——管理协同工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，可能会出现几何级数的放大效应。因此，推进精益管理和持续改善，在第二或渐进阶段，必须同步在生产外围推行管理改善，从点到线，从线到面，沿着BPR和BPI，从消除点滴管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步步走下去。
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